†Corresponding author : 정회원, 1. 서 론
글로벌 해운시장은 경기순환이 반복되는 산업으로, 최근 국제 무역정책, 환율 리스크, 금융 위험, COVID-19 등의 다양한 외부 요인으로 인해 불확실성이 더욱 증대되고 있다. 이에 따라 해상 물동량과 운임의 변동성이 심화되고 있으며 글로벌 해운기업들은 기존 사업 영역에만 집중하는 것으로는 지속 가능한 성장이 어렵다고 판단하고 있다. 특히, 글로벌 대형 해운기업들은 해운시장의 불확실성에 대비하고 해상운송사업에만 집중할 경우 발생할 수 있는 리스크를 분산하기 위해 다양한 사업다각화 전략을 추진하고 있다. 과거 해운기업들은 벌크선, 여객선, 유조선 등 다양한 선박을 운영하거나, 항만 운영, 해양 보험, 선박 수리 및 유지, 선박 대여 및 임대 등 해운 관련 서비스 확장을 통해 수평적 다각화를 추구하는 경향이 강했으나, 최근에는 수직적 다각화를 통해 해운사업 외에도 항공운송, 철도운송, 육상 내륙운송, 포워딩 사업, 디지털 플랫폼 사업 등으로 사업을 확장하며 화주에게 완성된 물류시스템(Last Mile Service)을 제공하는 종합물류사업으로 그 범위를 확장해 가고 있다.
그러나 이러한 글로벌 해운산업의 트렌드와 비교할 때, 우리나라 해운기업은 여전히 선대규모 확대를 통한 원가우위 전략을 중심으로 사업을 운영하고 있으며 사업다각화에 있어 수평적 다각화에 더욱 집중하는 경향을 보인다. 실제로 부산국제금융진흥원 연구자료(2024)에 따르면1), 국내 해운기업들의 주요 전략은 선박 확대 및 현상유지, 선박매각 전략에 집중하고 있는 것으로 나타났다. 즉, 글로벌 해운기업들이 다양한 사업 전략을 통해 사업 범위를 확장하고 이익을 다각화하는 것과 달리, 국내 해운기업들은 선대 확대를 통한 사업 운영 전략에 의존하고 있어 글로벌 해운시장에서의 경쟁력이 상대적으로 낮은 상황이다. 더불어, 최근 COVID-19 팬데믹 시기를 거치며 해상운임 폭등 등의 영향으로 국내 해운기업들의 경영 실적이 일시적으로 개선된 것처럼 보였으나, 중소형 국내 해운기업들의 참여 비중이 큰 한·일 및 한·중 항로의 해상운임은 원양항로 대비 상승 폭이 크지 않아 한계를 드러냈다. 또한, 최근 글로벌 대형 해운기업들이 인트라 아시아(Intra-Asia) 항로에 신규 진출하면서 시장 경쟁이 심화되고 있어, 국내 해운기업들의 경영 환경이 더욱 어려워질 가능성이 크다.
따라서 국적선사들이 글로벌 경쟁력을 갖추기 위해서는 현재 글로벌 해운기업들이 나아가고 있는 방향성에 대해 먼저 파악할 필요가 있다. 그러므로 본 연구에서는 글로벌 해운기업들이 다양한 환경적 여건의 변화에 대응하기 위해 추진하고 있는 사업다각화 동향을 전반적으로 파악해보고 그중에서도 현재 가장 많은 이슈화가 되고 있는 종합물류화 전략에 대해 더욱 세밀하게 파악하고자 한다. 본 연구에서는 글로벌 해운기업들이 발간한 다양한 텍스트 자료를 통하여 그들의 최근 10년간(2013~2022년)의 사업다각화 주요 동향을 알아보고, 특히 종합물류화 전략 주요 이슈를 살펴보고자 하였다. 그리고 여기서 더 나아가, 사례연구를 진행하여 글로벌 해운기업들이 추진하고 있는 종합물류화의 세부전략 내용을 파악하였고 이후, 국내 해운기업과의 비교분석을 통해 국내 해운기업들의 종합물류화 현황과 앞으로의 발전방향을 제시하고자 하였다. 이를 위하여 글로벌 해운기업을 대표할 수 있는 분석대상 기업을 선정하였고 이들이 발간한 연례보고서(Annual Report)와 보도자료를 수집하였다. 이후 이 텍스트 데이터를 활용하여 NetMiner 4.5 프로그램을 활용하여 LDA 토픽모델링을 진행하였다.
2. 이론적 배경 및 선행연구 고찰
2.1 사업다각화의 개념 및 유형
기업은 사업 초기에 단일국가, 단일 시장, 단일사업을 수행하다가 핵심사업의 경쟁력을 강화하기 위해 다른 사업과의 수직적 통합을 이루거나, 해외로 사업을 확장한다. 이후에 기업들은 새로운 가치 창출을 위해 여유 자원을 신규 사업부문에 투자하는 사업다각화를 추진하게 된다(Jang, 2008). 이때, 다각화(Diversification)는 사전적 의미로 '여러 방면이나 부문에 걸치도록 함'이며, 기업의 사업다각화를 의미하는 경영다각화(Business Diversification)의 사전적 정의는 ‘기업의 경영활동을 여러 분야로 넓히는 일, 특정 부문 사양화(斜陽化)에 대비하고 위험 부담을 줄이며 경영자원을 효과적으로 이용할 수 있는 일2)’이다. 즉, 사업다각화는 기업이 자기 분야에 포함된 사업이나 동등한 수준의 사업으로 그 영역을 확장하거나 서로 다른 업종이나 산업으로 진출하는 것을 의미한다(Jin, 2014). 이러한 기업의 사업다각화는 크게 두 가지 유형으로 구분할 수 있으며, 여기에는 수직적 다각화와 수평적 다각화가 포함된다. 먼저, 수직적 다각화(Vertical Diversification)는 생산, 수송, 유통, 판매에 이르는 과정에 있어 전방산업과 후방산업을 수직적으로 통합하는 과정을 의미한다. 이러한 수직적 다각화는 거래비용의 삭감과 부가가치 회수의 장점이 있다. 해운기업에 있어 수직적 다각화(종합 비즈니스)는 경기 악화 및 외부 쇼크, 불확실성에 대해 더욱 적극적으로 대응하기 위해 기존의 해상운송사업 및 관련 사업 이외에 항만터미널 운영사업, 종합물류사업 등으로 사업을 진출하는 사업다각화를 예로 들 수 있다(Hwang, 2018). 다음으로, 수평적 다각화(Horizontal Diversification)는 기업들이 판매시장이 동일한 상태에서 비슷한 제품 또는 서비스를 다각화하는 것을 의미하고 이는 관련 다각화와 그 의미가 유사하다(Jeong, 2009). 일반적으로 수평적 다각화(관련 다각화)는 기술이나 조직구성원의 기능, 판매망, 경영 노하우, 제품 등이 시너지 효과를 창출할 때 바람직한 전략으로 인식된다(Choi and Han, 2008). 이때 기업들이 기대하는 수평적 다각화(관련 다각화)의 주된 효과는 규모의 경제성을 확보하고 그에 기인하는 시너지를 얻는 데에 있다. 해운기업에 있어 수평적 다각화(결합 비즈니스)는 주로 경기 변동으로 인한 리스크를 감소시키기 위해 해운기업이 해상운송사업뿐만 아니라 선박 매매 및 대선 등의 선주 사업과 같이 관련사업으로 진출하는 사업다각화를 예로 들 수 있다(Hwang, 2018). 이때, 기업의 사업다각화는 다양한 동기 및 목적으로 진행된다. 여기에는 1) 기업의 성장 및 진출 사업의 확대, 2) 경쟁 심화에 대한 기업의 안정적인 수익성 확보, 3) 기업의 위험 분산, 4) 사업 범위의 경제성 도달, 5) 시장지배력 강화, 6) 내부시장의 활용 등이 포함된다(Jin, 2014; Jeong, 2009). 또한, 기업들이 사업다각화를 추진하는 방법으로는 1) 내부개발(green field), 2) 조인트벤처(joint venture), 3) 인수합병(merger & acquisition)으로 구분할 수 있다(Choi and Han, 2008).
2.2 글로벌 해운산업의 사업다각화 동향
해운산업에서 사업다각화는 과거부터 수직적 통합을 통해 추진해오고 있으며, 여기에는 주로 해운산업 관련 부대사업(창고업, 항만운송사업, 해운관련서비스업, 정보처리산업 등)이 포함된다(Oh, 1990). 이는 해상운송사업과 긴밀한 연관성이 있는 사업들이며, 여기에는 컨테이너 터미널 및 항만 운영, 해운 보험 및 금융 서비스, 선박 관리 및 운영, 컨테이너 트럭 및 화물 운송서비스 등이 포함된다.
이처럼 해운기업의 사업다각화는 과거부터 진행되고 있으며, 특히 최근에는 그 영역이 더욱 확대되고 있다. 글로벌 대형 해운기업들은 글로벌 해운시장의 불확실성에 대비하고, 핵심사업인 해상운송사업에만 집중하였을 시 발생할 수 있는 리스크에 대응하기 위해 다양한 사업다각화를 추진하고 있다. 특히, 해운산업은 운임 변동성이 높고 경기 사이클이 존재하는 산업이므로, 기업들은 수익원을 다변화하여 기업 리스크를 분산하는 전략을 채택하고 있다3). 이를 위해 글로벌 대형 해운기업들은 항만터미널 운영, 포워딩 서비스, 창고서비스, 내륙 운송서비스 등으로 사업 영역을 확장하고 있으며 특히, 최근에는 풀필먼트 서비스, 통관업, 항공운송업, 전자상거래 사업까지 물류서비스의 영역을 확장한 ‘종합물류사업’으로 그 범위를 대폭 확장하고 있다. 그러나 사업다각화는 기업 리스크 분산효과를 가져오는 이면에, 또 다른 새로운 리스크를 초래할 가능성도 존재한다. 새로운 사업으로 확장하는 것은 기업 운영 복잡성을 증가시키며, 사업성이 불량한 사업부문을 지원하기 위해 제한된 투자자원에도 불구하고 가치가 낮은 사업에 과도하게 투자(overinvestment) 하거나 성과가 양호한 사업부문이 성과가 좋지 않은 사업부문을 지원(cross-subsidization)함으로써 기업가치의 하락을 유발시킬 수 있다(Stulz, 1990; Meyer et al, 1992).
이러한 상황 속에서, 글로벌 해운기업들은 사업 다각화 과정에서 신중한 전략을 채택하고 있다. 예를 들어, 기존 핵심사업과 시너지를 극대화할 수 있는 사업영역으로 우선 확장하거나, 기업간 인수합병(M&A) 전략을 통해 이미 해당 사업의 역량을 보유한 기업을 인수하거나 합병함으로써 신규 사업 진출의 불확실성을 낮추고 있는 것이다. 대표적으로 글로벌 해운기업들의 사업다각화 사례를 살펴보면, 글로벌 해운기업 Maersk는 그룹의 컨테이너 터미널 회사 APM Terminals(APMT)를 운영하고 있으며, 다양한 운송수단을 통합하여 해운·물류사업을 다각화하고 있다. 이들은 러시아 횡단 철도를 활용한 AE19 서비스를 제공하고 있으며, Maersk Air Cargo를 통해 항공운송서비스를 운영하고 있다. 또한, 다양한 지역(스리랑카, 로테르담, 인도, 중국, 미국, 덴마크 등)에 물류센터를 개설하여 글로벌 물류 허브로서의 입지를 강화하고 있다. 다음으로, MSC도 컨테이너 터미널 자회사(TiL)를 운영하고 있으며, 자회사 Medlog를 통해 트럭·철도 물류서비스를 운영하고 있다. 이뿐만 아니라 MSC Air Cargo를 통한 항공운송서비스를 제공하고 있다. 그리고, CMA-CGM은 컨테이너 터미널 운영사 TERMINAL LINK의 지분 51%를 보유하고 있으며, 중국과 유럽을 연결하는 실크로드 철도 노선을 활용한 철도운송서비스를 제공하고 있다. 또한, 유럽 내에서는 복합운송기업 GTS와의 합작회사 설립과 세바로지스틱스 및 볼로레로지스틱스 인수를 통한 물류서비스를 제공하고 있으며 CMA CGM Air Cargo를 통한 항공운송서비스를 제공하고 있다. 이외에도 다양한 글로벌 해운기업들은 터미널 운영, 창고 보관 및 유통 활동, 내륙운송까지 수직적 다각화를 추진하고 있다.
2.3 해운기업 사업다각화의 필요성
글로벌 해운기업은 반복되는 경기순환이 있는 산업이며 최근 들어 다양한 불확실성이 잠재하고 있으므로 기존의 사업 영역에만 집중해서는 더 이상의 지속 가능한 기업 영위에 한계가 있음을 다양한 연구자들이 주장하고 있다. 이에 대한 대응방안으로 제시되는 것이 사업다각화이며, 선행연구자들은 해운사업과 물류사업의 통합화, 종합물류화, 복합운송, 디지털 플랫폼화 등에 대한 사업 확장의 필요성을 제시하고 있다.
Koseoglu, and Karagülle(2013)은 해운업은 고도로 세분화된 산업이므로 선주 및 해운사는 위험을 줄이기 위한 방법으로 다각화를 추진하여 이익을 얻을 수 있다고 밝히며 실제로도 일부 해운기업은 다양한 선단을 운영하는 반면에 다른 기업들은 한 부문, 한 선박의 크기에만 집중하고 있으며, 선대의 유연성과 선박의 교체 가능성은 효율적인 선대관리에 결정적인 영향을 미친다고 하였다. 즉, 선대 결정은 기능적 목표(특히, 마케팅) 및 전략적 결정과 직접적으로 연결되어 있음을 주장하며, 해운업계가 다각화로 인해 이익을 얻을 수 있는지에 대한 연구를 진행하였다. 결과적으로 해운시장에서 다각화는 위험 감소 혜택을 유발하나 매우 제한적임을 밝혔다.
D’agostini, E et al(2019)는 정기 해운산업에서는 대형선사들의 사업 범위 확장, 업계 통합으로 인한 시장구조의 변화 등으로 인해 정기선사의 비즈니스 모델에 큰 변화가 있었다고 밝혔으며, 특히 정기선사들의 다각화에 초점을 맞추어, 이들의 경영전략을 파악해보고자 하였다. 이 연구에서는 정기선사들의 다각화 추진은 운임변동성과 시장 주기성을 피하기 위함이며 대부분의 대형선사들이 이를 추구하고 있음을 밝혔다. 또한, 정기선사들이 다각화 전략을 추진하는 방법에는 주로 내부 개발, 인수 또는 제휴가 있다고 밝혔다. 이 연구에서는 글로벌 정기선사들이 실행하는 실행전략을 제품다각화(운영중인 선단의 선박 유형), 지리적 다각화(노선 및 배송시장), 다각화 모드(내부 또는 외부 성장), 차별화(수직통합 및 물류서비스 제공), 집중(틈새시장에 초점을 둔 운영서비스)와 같은 실행전략을 위주로 살펴보았다. 결과적으로 대형선사가 중소형선사에 비해 보다 광범위한 방식으로 다양한 사업영역에서 다각화하는 경향을 보였으며 자원이 부족한 중소형 기업의 경우 주로 틈새시장에 집중하며 고객맞춤형서비스에 집중하고 있는 것으로 나타났다.
Yeo(2024a)은 해운업계는 주기적인 경기순환(호황기와 불황기)이 존재하는 산업이므로 해운기업들은 경기순환에 대응하며 고차원의 사업다각화를 구축할 필요가 있다고 밝혔다. 또한, 글로벌 해운시장의 경쟁 심화에 의해 해운기업들의 정통적인 사업전략(해상운송서비스)로는 기업의 영속성이 보장되지 않는 상황임을 밝혔다. 이에 해운기업으로서 시장 점유율을 유지하고 경쟁우위를 확보하기 위해서는 비즈니스 모델 확대 등의 산업다각화 및 지리적 다각화 전략이 필요하며, 이러한 해운기업 다각화에 대한 연구는 매우 드문 편임을 지적하였다. 이에 이 연구에서는 세계 해운기업 25개사(정기선사 12개사, 부정기선사 13개사)를 대상으로 다각화 현황 및 수준을 파악하고자 하였다. 결과적으로, 정기선 및 부정기선 해운기업 모두 산업다각화 지수는 높지 않은 편이나, 정기선 해운기업이 비교적 다각화를 활발히 추진하고 있음을 밝혔다.
Yeo(2024b)는 해운기업의 지리적 다각화와 산업 다각화의 효과를 분석하였다. 해운산업은 2021~2022년 호황기 이후로 수요가 정상화되고 운송능력이 향상되었으나 신규 유입 회사들로 인해 공급과잉 상황에 직면하였으며, 특히, 2M의 해체로 인한 해운산업의 집중도 저하로 해운기업의 글로벌 경쟁이 심화될 수 있는 시기임을 밝혔다. 이에 해운기업들은 구조조정의 일환으로 다각화 전략을 신중히 고려할 수 있는 시기임을 밝히며, 다각화 전략을 고려하는 해운기업에 대한 시사점을 제공하고자 하였다. 결과적으로, 해운기업은 기업 내부에 충분한 현금자본이 있을 경우에 지리적, 산업적 다각화를 시도하며, 산업 다각화를 하는 기업일수록 더 많은 산업적 다각화에 힘을 쓰는 것을 알 수 있었다. 이러한 결과를 통해, 연구자는 해운기업이 지리적, 산업적 다각화 결정에 있어 진출 사업 및 진출국의 정보를 철저하게 파악하여 유연한 전략을 펼쳐야 함을 주장했다.
Han(2016)은 해운시장은 서비스의 소멸성, 시장의 국제성, 기업의 대형화 및 전문화를 추구하는 기술 발전으로 과당 경쟁을 유발하는 요인들이 상존하기 때문에 호황과 불황의 편차가 크며 시장의 변동이 비교적 단기간에 나타나는 특성이 있다고 밝혔다. 이에 급변하는 해운 환경 속에서도 백년 이상의 세계 해운업계에서 지속적인 경쟁력을 유지하고 있는 일본 선사 NYK와 MOL의 경영전략을 비교분석 하였다. 결과적으로 이 연구에서는 대형선사의 컨테이너 사업이 활성화되기 위해서는 육해공을 통합한 복합운송체계 구축이 필요하다고 하였으며, 부정기선의 경우에는 안전경영을 기반으로 선종 포트폴리오를 다양화하고 저임금, 저비용의 선사와 차별될 수 있는 고부가가치 분야에 대한 선제적인 투자가 필요하다고 밝혔다. 마지막으로 일시적인 시황변동에 영향을 받지 않도록 시황예측능력을 길러야 한다고 밝혔다.
Song and Woo(2018)은 과거 해운산업은 경기순환으로 기업의 파산 또는 부흥, 기업 간 M&A, 해운얼라이언스 등장 및 재편 등의 변화가 발생하였고 현재 정기선 해운시장은 합리화가 되어 전반적으로 해운시장은 안전화 단계에 이르렀다고 보고 있다. 그러나 고객(화주)의 입장에서는 선사별 제공 서비스에 차별성을 느끼지 못하게 되었다. 이에 주요 선사들은 자사의 물류회사를 흡수합병하거나 인수하여 해상운송서비스와 더불어 육상물류서비스를 개발하고 있으며, 이러한 서비스 상품 공유를 위해 기존 대면 채널 방식에 더불어 온라인 플랫폼을 활용한 비대면 채널을 적극적으로 활용하고 있다고 밝혔다. 특히, 최근 들어 물류업계에서 비대면 채널인 디지털 포워더 등장과 전자상거래 업체의 디지털 플랫폼 서비스 등이 제공되게 되면서 기존 대면 영업의 선사들도 이에 경각심 및 위기의식을 느끼게 되었다. 즉, 해운산업에서 포워더의 역할 증대와 비대면 채널 출현, 그리고 팬데믹으로 인한 언택트 비즈니스 활성화로 선사들의 비대면 채널(온라인 플랫폼) 확보가 시급한 실정임을 밝혔다.
Jeon(2021)은 글로벌 해운기업들은 M&A와 초대형 선박 발주 등의 규모 확대 전략은 지속가능한 수익성 확보에 한계가 있을 것으로 판단하고 고객(화주)으로부터의 수요 변화에 대응하는 해운사업과 관련된 물류사업을 통합하는 전략을 추진하고 있음을 밝혔다. 즉, 글로벌 해운시장의 물류통합화 추세에 대응하여 국내 해운기업들도 해운사업에서 더 나아가 인공지능(AI), 블록체인, 스마트선박 등 새로운 물류기술을 활용한 물류통합을 추진할 수 있는 발전방향을 모색하는 것이 필요하다고 하였다. 이에 이 연구에서는 국내 해운기업 및 물류기업 간의 물류통합화가 기업의 성과에 어떠한 영향을 미치는지 파악하고자 하였다. 결과적으로, 국내 해운·물류기업들은 물류통합화를 전략적 및 기술적 측면에서 접근하고 있으며 물류통합화에 있어 물류기술의 발전 및 활용 가능성이 중요하다고 생각하는 것으로 나타났다. 반면에, 국내 해운·물류기업은 물류시장 규모 및 전망, 수급 현황 및 전망, 경쟁 강도 등의 환경적 요인들은 물류통합화를 위해 고려해야할 문제로 인식하고 있지 않는 것으로 나타났다.
이처럼 이미 다양한 선행연구에서는 해운기업의 사업다각화에 대한 필요성 및 중요성을 인지하고 있으며, 이에 대한 사업 방향성도 제시하고 있다. 다만, 기존의 연구에서는 주로 특정 사업으로 확장하는 것에 대한 효과 및 이점을 분석하는 것에 초점을 두고 있었으며 글로벌 해운기업의 전반적인 사업다각화 전략들을 다룬 연구는 전무한 실정이었다. 따라서 본 연구는 글로벌 해운산업의 사업다각화와 관련한 기초적인 연구로, 글로벌 해운기업들이 지속 가능한 미래를 위해 꾸준히 추진하고 있는 사업다각화 전략에 대해 세밀하고 통찰력 있는 분석을 진행하고자 한다. 이에, 글로벌 주요 해운기업들이 추진하고 있는 사업다각화 사업 종류들을 시계열적으로 파악하여 전반적인 동향을 살펴보고자 하며, 그 중에서도 종합물류화 전략에 대해서는 보다 세밀하게 파악하고자 하였다. 이를 위해 분석 대상의 텍스트 데이터를 활용한 LDA토픽모델링을 진행하였고, 최종적으로는 글로벌 해운기업들의 사업다각화 동향 분석을 통해 향후 국적선사가 글로벌 경쟁력을 얻을 수 있는 발전방향을 모색해보고자 한다.
3. 연구설계 및 연구방법
3.1 연구설계
3.1.1 분석 개요 및 분석 대상
본 연구는 텍스트마이닝 분석을 활용하여 글로벌 해운기업들의 최근 10년간의 사업다각화 동향을 살펴보고, 이후 해운기업들이 물류산업에 사업 영역을 확장하기 시작한 시점을 기준으로 해운기업의 종합물류화 동향을 함께 살펴보고자 한다. 이를 위하여 글로벌 주요 해운기업들을 대상으로 그들이 발간한 연례보고서(Annual Report)와 각 사 홈페이지의 뉴스룸(Newsroom) 보도자료를 기반으로 LDA토픽모델링 분석을 진행하고자 한다. 이때, 본 연구의 목적은 글로벌 해운기업의 사업다각화 및 종합물류화에 대한 동향을 파악하는 것이며, 최종적으로는 이를 통해 국적선사들의 사업다각화에 대한 발전방향을 모색하는 것에 있다.
본 연구에서 분석 대상으로 선정한 해운기업은 알파라이너에서 발표한 글로벌 해운기업 순위(2023년 10월 기준)를 기반으로 상위 5개의 해운기업(MSC, Maersk, CMA-CGM, COSCO, Hapag-Lloyd)을 분석 대상 기업으로 선정하였다. 특히, 이들은 전 세계 선복량의 약 65%를 차지하고 있어 그 영향력이 막대하며 글로벌 해운산업의 선두주자의 역할을 하고 있고 모두 터미널 사업을 영위하고 있으며 다양한 M&A 전략을 통해 사업다각화를 적극적으로 추진하고 있다. 따라서 글로벌 해운기업의 사업다각화 동향을 살펴보기에 적절한 분석 대상이라 판단하였다. 또한, 분석 대상에 대한 데이터 수집 기간은 자료 수집이 가능했던 2013년부터 2022년까지 약 10년간으로 설정하였다.
3.1.2 분석 데이터 수집
본 연구에서는 먼저 글로벌 해운기업의 사업다각화 동향을 알아보고, 그 다음으로 이들의 종합물류화 동향을 알아보고자 하였다. 연구의 수행을 위해 사용된 텍스트 데이터는 1) 분석 대상 기업의 연례보고서(Annual Report), 2) 분석 대상별 보도자료(News)를 활용하였다. 첫 번째 데이터인 분석 대상의 연례보고서(Annual Report)는 글로벌 해운기업들의 사업다각화 동향을 알아보기 위함이며, 두 번째 데이터인 분석 대상별 보도자료(News)는 글로벌 해운기업들의 종합물류화 동향을 보다 자세히 파악하기 위함이다.
먼저, 글로벌 해운기업의 사업다각화 동향을 알아보기 위해 수집된 기업의 연례보고서는 기업 활동과 관련된 종합 보고서로 기업의 주요 사업활동, 재무상태, 사업전략, 사업성과 등에 대한 정보를 제공하고 있으므로 기업의 사업다각화 현황을 도출하기에 적합하다고 판단하였다. 따라서 본 연구에서는 분석 대상인 글로벌 해운기업 5곳의 연례보고서(Annual Report)를 수집하고자 하였다. 그러나, 2023년 기준으로 글로벌 해운기업 순위 1위 기업인 MSC의 경우, 기업의 재무적 성과 및 사업내용을 담은 보고서를 발간하지 않으며 비재무적 보고서인 지속가능경영보고서(Sustainability Report)만을 발간하고 있다. 이에 결과적으로 MSC를 제외한 해운사 4곳의 최근 10년간인 2013년부터 2022년의 연례보고서 총 40편을 수집하여 분석에 활용하였다. 이는 Table 1과 같다.
다음으로, 글로벌 해운기업의 종합물류화 동향을 알아보기 위해 수집된 기업의 보도자료(News)는 해당 기업 자체에서 발간하는 보도자료를 사용하였으며, 이는 일반적인 언론사에서 보도하는 자료보다 각 사의 정보를 더욱 세밀하게 포함하고 있다고 판단하였다. 이에 종합물류화에 대한 검색 키워드로 ‘Integrated logistics’를 포함하는 각 사의 보도자료를 수집하였으며, 이때, 수집 기간은 앞선 첫 번째 분석(연례보고서를 활용한 토픽모델링 분석)에서 도출된 글로벌 해운기업의 물류사업으로 사업 영역을 확장하기 시작한 시점(2018년)부터 연구 진행 시점에 있어 가장 최신의 자료들(2023년 10월까지)을 활용하였다. 이에 결과적으로 본 연구에서는 분석 대상 기업 5곳의 종합물류업 관련 보도자료 267개를 수집하여 분석에 활용하였다. 이는 Table 2와 같다.
3.1.3 데이터 전처리
텍스트 마이닝 분석에서 텍스트 전처리과정은 반드시 필요한 절차로, 이때 발생하는 오류는 분석 결과 및 신뢰성에 결정적인 영향을 미칠 수 있다. 따라서 텍스트 데이터의 전처리 과정은 반복적으로 수행될 수 있다(Lee et al, 2024). 본 연구에서는 텍스트 데이터 전처리를 위하여 Netminer 4.5를 활용하여 제외어, 지정어, 유의어를 처리하고 효율적인 분석을 위한 필터링을 진행하였다. 또한, 본 연구에서 사용된 텍스트 데이터는 모두 영문으로 대/소문자가 혼재할 경우 결과에 혼동을 줄 수 있으므로 대문자 텍스트를 모두 소문자 텍스트로 변환하는 과정도 진행하였다.
먼저, 제외어는 텍스트 의미 구성에 영향을 미치지 않는 보편적인 단어들을 위주로 선정하여 텍스트 데이터 내에서 제외했으며, 이를 통해 의미를 구성하는 중요한 단어들을 유효하게 산출할 수 있다. 본 연구에서는 기업명, 날짜, 일반적인 단어들을 모두 제외하였다. 두 번째, 지정어는 분석프로그램이 인지하지 못하는 고유명사, 복합명사, 신조어 등을 사전 지정하는 작업으로 이 과정을 거치지 않을 경우 형태소의 과분절화로 인해 왜곡된 데이터가 수집될 수 있다. 이를 통해 수집된 텍스트 데이터의 의미를 명확하게 나타내고 결과의 신뢰성을 확보해 의도치 않은 불용어가 생기는 현상은 사전에 방지하고자 한다. 본 연구에서는 주로 해운물류산업과 관련된 복합명사나 전문용어를 별도로 지정하였다. 세 번째, 유의어는 연구자가 유사한 의미를 가진 단어들을 하나의 공통 단어로 융합하는 작업을 말하며, 이는 동일한 의미를 가진 여러 단어들이 혼재될 경우 발생할 수 있는 데이터 문제를 사전에 방지하기 위함이다(Kil, 2018; Lee et al, 2024). 본 연구의 제외어, 지정어, 유의어 예시는 Table 3과 같다. 마지막으로, Netminer 4.5를 활용한 데이터 필터링 작업을 진행하였다. 글자 수가 1글자 이하인 단어, TF-IDF 값이 0.5 이하인 단어 등을 삭제하는 작업이 포함한다. 이때, TF-IDF 값은 통계적으로 모든 문서에서 사용될수록 0에 가까우며, 소수의 문서에서 사용된다면 1에 가깝게 산출된다. 즉, TF-IDF 값이 낮으면 수집된 텍스트 데이터 내에서 흔하게 사용된 단어라고 판단할 수 있으며 이를 제거하면 문서별 주요 단어들만 확인할 수 있다는 장점이 있다(Jung, 2022).
3.2 연구방법
토픽모델링 분석이란 대규모의 문서 집합에 잠재되어 있는 주제를 찾아내기 위한 분석기법으로, 다양한 알고리즘 중에 특히 잠재 디리클레 할당(latent Dirichlet allocation: LDA) 알고리즘이 가장 많이 활용되고 있다(Blei, 2012). 이때, LDA 토픽모델링은 분석 대상인 문서 집합체(코퍼스)가 다수의 토픽(주제)들로 구성되어 있다고 가정하며, 잠재되어 있는 토픽을 추론하기 위한 키워드(단어)들이 고정되어 있다는 전제 하에 코퍼스 내 각 토픽에 해당되는 키워드의 분포에 따라 토픽들이 결정된다(Blei et al, 2003; Blei, 2012). 즉, 유의미한 키워드 간에는 서로 연관성이 존재하며 관계성이 있는 키워드들은 하나의 토픽으로 군집되며, 동일한 토픽으로 군집된 키워드들을 보면 잠재된 토픽의 의미성을 추론할 수 있다는 논리이다(Nam, 2016; Lee and Lee, 2021). 또한, 이러한 토픽모델링 분석에 사용되는 텍스트 데이터는 문장을 단어 단위로 분절해 디지털화한 대규모의 데이터이자, 언어문법학적 지식에 기반한 정제과정을 거쳐야 하는 비정형적 데이터이며, 디지털 환경에서 빠른 속도로 증가하고 있기 떄문에 기존의 정형적 데이터를 처리하는 방법과는 다른 접근법이 필요하다(Lee and Lee, 2021). 특히 LDA 토픽모델링 알고리즘은 이러한 디지털 텍스트 데이터를 분석하는데 적합한 확률적 알고리즘으로, LSI(latent semantic indexing)나 pLSI(probabilistic LSI)와 같은 토픽모델링 알고리즘에 비하여 단순하지만 모듈성(modularity)과 확장성(extensibility) 측면에서 뛰어나다는 이점을 가진다(Blei et al, 2003; Blei,2012). 또한, LDA 알고리즘은 각 토픽에 할당될 가능성이 높은 키워드와 토픽 비중이 높은 문서를 함께 고려하여 토픽이 도출되게 되므로, 다른 토픽모델링 알고리즘에 비하여 결과 해석에 용이하며 과적합 문제를 해결할 수 있어 대규모의 디지털 텍스트 데이터로부터 다양한 토픽을 도출하는 데 유리하다(Jung, 2022; Jang et al, 2023; Yang, 2021). 그러나, 토픽모델링 분석에서는 토픽의 혼재 가능성이 존재하기 때문에 적절한 토픽 수 선정 과정이 필수적이다. 이를 해결하기 위해 본 연구에서는 응집도 지수(Coherence Score)를 사용하였고 이는 추출된 토픽들이 얼마나 높은 응집도(유사도)를 나타내는지를 평가하는 방법으로 해당 스코어가 높으면 각각의 토픽이 비슷한 의미를 갖는 단어들로 분류되었다고 판단한다(Roth and Frank, 2013). 이러한 토픽모델링 분석은 해운 및 물류분야 연구에서도 자주 활용되고 있다. Yoon and Kwak(2021)은 LDA토픽모델링을 활용하여 2019년부터 2020년의 국내 해운물류 언론사 3사의 뉴스기사를 분석하여 주요 이슈 변화를 살펴보았으며, Lee and Kim(2023)은 NMF모델 기반 토픽모델링을 활용하여 2009년부터 2021년까지의 항만안전 관련 뉴스기사를 분석하여 국내 항만안전 위험요인을 도출하였다. Lee and Lee(2019)는 토픽모델링을 활용하여 2008년부터 2019년까지의 해운환경변화와 관련된 논문을 분석하여 국제해운 환경변화 요인을 도출하였다.
4. 연구결과
4.1 글로벌 해운기업 사업다각화 동향 결과
분석 대상이 되는 글로벌 해운기업 5곳(MSC, Maersk, CMA-CGM, COSCO, Hapag-Lloyd) 중 기업 연례보고서를 발간하지 않는 MSC를 제외한 최근 10년간(2013~2022년)의 텍스트 데이터를 활용하여 토픽모델링 분석을 진행하였다. 본 연구에서는 토픽모델링 분석을 위해 Netminer 4.5을 활용하였으며 분석 결과는 연도별로 도출하였다. 이를 통해 글로벌 해운기업들이 연간 추진하고 있는 사업다각화에 대한 주요 토픽들을 도출하였고 이를 시계열적으로 나열해 봄으로써 글로벌 해운기업의 사업다각화 동향을 파악하였다.
글로벌 해운기업들의 연례보고서를 통해 연도별로 도출된 주요 토픽은 총 12개이며, 여기에는 기업경영 관리(Corporate Management), 선박운영 관리(Ship Operations), 인력관리 및 보상관리(Human Resources & Compensation), 재무성과 관리(Financial Performance management), 선대 확장 및 선박 대형화 관리(Fleet and Vessel Size Expansion), 금융 리스크 관리(Financial Risk Management), 해상공급망 관리(Maritime SCM), 해상운임 변동성 관리(Freight Volatility Management) 물류서비스 운영 및 공급망 관리(Logistics Operations & SCM), 해상운송서비스 관리(Maritime Transport Services), ESG 경영 및 지속가능한 경영 관리(ESG & Sustainable Management), 환경 보호 및 안전 관리(Environmental & Safety Management) 등이 포함된다. 이는 Table 4와 같다. 이때, 본 연구에서는 기업경영, 재무, 전략 등에 관련된 토픽은 제외하고 사업다각화를 나타내는 사업 활동에 대한 토픽만을 다시 추출하였다. 이는 총 6개의 토픽이 포함되며, 여기에는 선박운영 관리(Ship Operations), 선대 확장 및 선박 대형화 관리(Fleet and Vessel Size Expansion), 해상공급망 관리(Maritime SCM), 해상운송서비스 관리(Maritime Transport Services), 해상운임 변동성 관리(Freight Volatility Management), 물류서비스 운영 및 공급망 관리(Logistics Operations & SCM) 등이 있다. 이는 Table 5와 같다.
4.1.1 연도별 토픽모델링 결과
글로벌 해운기업 사업다각화 동향에 대한 토픽모델링 결과를 연도별로 살펴보고자 한다.
2013년에는 사업 활동과 관련한 토픽으로 선박운영 관리(Ship Operations), 해상운송서비스 관리(Maritime Transport Services)가 도출되었다. 이러한 결과는 2013년 해운불황 속에서 해운기업들이 선박 운영의 효율성 제고와 해상운송서비스 최적화를 주요 사업전략으로 채택했을 것을 시사한다. 실제로 2013년은 컨테이너 선복량이 해상물동량 대비 36.7% 과잉상태를 기록4)할 만큼 해운불황이 지속되었던 시기였으며 이러한 불황기의 여파로 국내 해운기업들(한진해운, 현대상선, STX팬오션 등)은 적자를 기록하며 재무적 어려움을 겪었다5). 반면에, 글로벌 해운기업들은 비용절감과 장기적인 시장 지배력 강화를 위한 사업전략을 추진하였다. 2013년 기준 글로벌 1위 해운기업이었던 Maersk Line은 1만 8,000TEU 초대형 선박 도입 예정을 밝히며 규모의 경제를 통한 비용절감을 도모하였다. 또한 당시의 글로벌 1~3순위의 해운기업 3사(Maersk. MSC, CMA CGM)는 공동 얼라이언스 ‘P3 네트워크’의 출범시켜 선박 운영 효율성을 극대화하고 해상운송서비스의 경쟁력을 강화하고자 하였다. 이는 2013년 도출된 토픽들과 연관되는 결과로, 글로벌 해운기업들이 선박운영 및 해상운송서비스에 대한 사업을 주요 과제로 삼았음을 알 수 있다.
2014년에는 사업 활동과 관련한 토픽으로 선박운영 관리(Ship Operations), 선대 확장 및 선박 대형화 관리(Fleet and Vessel Size Expansion)가 도출되었으며, 2015년에는 사업 활동과 관련한 토픽으로 선대 확장 및 선박 대형화 관리(Fleet and Vessel Size Expansion), 해상운송서비스 관리(Maritime Transport Services)가 도출되었다. 2014년과 2015년에 주목할만한 토픽은 선대 확장 및 선박 대형화 관리로, 이는 해당 시기 해운 업계에서는 선박 대형화가 중요한 사업전략으로 대두되었음을 시사한다. 당시 해운업계는 글로벌 금융위기 이후 지속된 공급과잉으로 해운운임이 하락하며 장기 불황기를 겪게 되었다. 이에 해운기업들은 비용 절감을 위한 사업전략을 모색하였으며 특히, 단위당 운송비 절감 효과가 있는 초대형 선박 도입이 주요 해결책으로 대두되었다. 또한 2014년부터 국제 유가가 하락하면서 연료비 부담이 완화되어 대형 선박 운영 경제성이 더욱 높아졌으며 글로벌 해운얼라이언스(2M, O3 등)의 출범으로 선사간 공동운항이 활성화되면서 대형 선박을 활용한 효율적이 네트워크 운영을 추구했고 이는 선박 대형화를 더욱 촉진하는 요인이 되었다6). 이에 해운기업들은 규모의 경제 효과, 신조선 단가 인하, 대형화에 따른 단위비용 절감, 해상운송서비스 수요 증가 등의 이유로 선박 대형화를 추진하였다(Cho et al, 2015). 2003년 8,000TEU급 이상의 대형선 등장을 시작으로 2006년 1만 3,000TEU급 컨테이너 선박, 2013년에는 1만 9,000TEU급 초대형 선박이 운항되었고, 이어서 2015년에는 2만 1,000TEU급 선박이 발주되었다. 특히, 2014년부터 2016년까지 3년간 연평균 선박 증가율에서 1만 3,3000TEU 이상의 선박이 35.5%로 가장 많이 증가한 것으로 나타났다(Cho et al, 2015). 이는 2014~2015년이 해운산업에서 선박 대형화가 활발하게 이루어진 시기임을 뒷받침하는 결과라 할 수 있다.
2016년에는 사업 활동과 관련한 토픽으로 해상공급망 관리(Maritime SCM), 선박운영 관리(Ship Operations), 해상운송서비스 관리(Maritime Transport Services), 해상운임 변동성 관리(Freight Volatility Management)가 도출되었다. 먼저, ‘해상공급망 관리’ 토픽은 2016년 글로벌 해운기업간 인수합병(M&A)의 영향으로 도출된 것으로 보인다. 2015~2016년 사이 주요 글로벌 해운기업들은 M&A를 통해 통합된 네트워크 운영 및 공급망 최적화 전략을 강화하였다. 실제로 2015년 12월, 프랑스 해운회사 CMA-CGM의 싱가포르 해운회사 NOL 인수, 중국의 양대 해운회사 COSCO와 CSCL의 합병, 2016년 7월, 독일 해운회사 Hapag-Lloyd와 아랍에미리트 해운회사 USAC의 합병, 2016년 12월, 덴마크 해운회사 MAERSK의 독일 해운회사 Hamburg Sud 인수 등이 이루어졌다. 이러한 당시의 해운기업들의 M&A 사업은 해상운송 항로 조정, 선대 효율성 증대, 공동 운영 등을 포함하며 이는 해운 공급망 관리의 중요성을 부각하고 있는 것으로 보인다. 다음으로, ’해상운임 변동성 관리‘ 토픽은 이 시기의 해운산업의 구조적 변화와 시장 불안정성을 반영하는 것으로 보인다. 2016년은 이전부터 지속된 공급과잉과 해운불황이 심화되면서 산업 구조에 변화가 생겼으며 해상 운임 변동성도 높아진 시기였다. 당시에는 다수의 해운기업이 도산하거나, 통합·협력을 추진하는 등의 산업 구조 변화가 생겼다. 또한, 2013년 3월 상하이컨테이너운임지수(SCFI)는 400p 수준7)으로 해운산업 역사상 가장 낮은 수치를 기록했으며, 벌크선종합운임지수(BDI) 또한 2016년 사상 최저치인 473p8)를 기록했다. 특히, 국내 한진해운의 법정관리 사태(2016년 8월)로 인해 글로벌 물류대란이 발생하면서 해상 운임이 급증하는 등 시장 불안정성이 확대되었다(Lee and Kang, 2016). 이처럼 해운기업들은 운임변동성이 높은 해운산업에서 리스크를 최소화하기 위한 전략적인 사업전략이 필요했을 것이며, 이러한 환경의 영향이 해당 토픽의 도출에 기여한 것으로 판단된다.
2017년에는 사업 활동과 관련한 토픽으로 해상운송서비스 관리(Maritime Transport Services), 해상운임 변동성 관리(Freight Volatility Management)가 도출되었다. 이러한 결과는 2017년 해운시장이 회복기에 접어들었음에도 불구하고 특정 항로에서는 운임변동성이 지속되었기 때문으로 보인다9). 이는 국내 한진해운 파산 이후 미국 및 유럽 항로 내에서 선사간 시장 재편이 이루어졌고, 이에 따른 공급조정과 선대 운영전략의 변화가 운임변동성을 초래하였다. 먼저, 2017년의 해운시황은 2016년에 비해 개선된 시기로, 당시의 상하이컨테이너운임지수(SCFI)는 2016년 649p에서 28% 증가한 831p를 기록하였으며, 벌크선운임지수(BDI)도 2016년 673P에서 67% 증가한 1,127P를 기록하였다. 이는 해운 수요 회복과 선사들의 공급 조정이 되면서 해운운임이 상승한 결과였으며, 이에 따라 해운기업들은 해상운송 서비스 품질 개선 및 네트워크 최적화통해 운임 상승 효과를 극대화하고자 하였다.이뿐만 아니라, 주요 해운기업들의 재무상태도 전년도와 비교했을 때 개선된 상황을 보여준다. 2017년 해운시장의 운임상승에 따라 기업들의 수익성이 개선되었으며, 일부 기업들은 M&A효과로 더욱 긍정적인 성과를 보였다. Maersk Line은 전년 대비 EBIT(영업이익)이 흑자로 개선되었으며, CMA CGM은 NOL 인수를 통하여 EBIT가 전년대비 54배 상승하였다. 또한, Hapag-Lloyd도 UASC와의 합병효과로 EBIT가 전년대비 3.3배 증가하였다. 이처럼 2017년은 글로벌 해운시황이 보다 개선된 상황을 보여준다. 그러나, 글로벌 해운시장의 성장세에도 불구하고 국내 해운기업인 한진해운 파산 이후 특정 항로에서 경쟁 구조가 변화하며 운임 변동성이 지속되었고, 이에 글로벌 해운기업들은 불안정한 운임 환경 속에서 변동성을 최소화하기 위한 리스크 관리 전략을 지속적으로 추진한 것으로 보인다.
2018년에는 사업 활동과 관련한 토픽으로 선박운영 관리(Ship Operations), 해상운송서비스 관리(Maritime Transport Services), 해상운임 변동성 관리(Freight Volatility Management), 그리고 물류서비스 운영 및 공급망 관리(Logistics Operations & SCM)가 도출되었다. 이 시기는 해운기업의 주요 사업인 선박운영 관리 및 해상운송서비스뿐만 아니라, 처음으로 ’물류서비스 운영 및 공급망 관리’ 토픽이 도출되었다. 이는 해운기업들이 단순 해상운송을 넘어 내륙운송 및 종합 물류 서비스로 사업을 확장하려는 전략적 변화를 반영한다. 이러한 해운산업의 새로운 변화는 변동성이 높은 해운산업의 특성상 안정적인 수익원을 확보하려는 목적으로 시작되었으며, 특히 해상운송 사업에 더불어 고객의 다양한 요구에 부응하기 위한 부가가치 서비스를 모색하였고 이에 물류사업을 제공함으로써 수익성 확대 및 채산성 제고를 지향한 것으로 보인다10). 실제로, Maersk는 물류기업 Damco와의 제휴를 맺었으며 2018년 9월, Damco의 디지털 포워딩 사업(TWILL)을 Maersk 브랜드로 제공하였다. CMA CGM도 국제 물류 기업인 CEVA Logistics와의 제휴를 통해 내륙운송으로 사업영역을 확장하였으며 MSC도 2018년부터 유럽 내 철도수송을 통한 물류사업으로 사업영역을 확장하였다11). 다음으로, ‘해상운임 변동성 관리’ 토픽은 2018년 9월 발표된 미국 트럼프 대통령의 미·중 간 관세 25% 상향 계획으로 인해 해운운임의 변동성이 증가한 영향으로 보인다. 이 정책은 미·중 간 무역 긴장을 심화시키며 글로벌 해운시장 전반에 불확실성을 초래하였으며 이에 중국발 미국 서부항로의 평균 스팟 운임이 70% 이상 급등하였다12).이러한 변동성을 관리하기 위해 글로벌 해운기업들은 단기운송계약을 확대하거나, 미주 항로 의존도를 줄이고 아시아-유럽 및 아프리카 시장으로 다변화를 추진하는 등 대응 전략을 마련하였다.
2019년에는 사업 활동과 관련한 토픽으로 선박운영 관리(Ship Operations)와 물류서비스 운영 및 공급망 관리(Logistics Operations & SCM)가 도출되었다. 2019년 또한 물류사업에 대한 토픽이 도출되었다. Maersk는 2019년 1월, 물류 자회사인 DAMCO의 포워딩을 제외한 Supply Chain 기능을 모두 통합하였으며, 2월에는 북미 통관업체 Vandergrift를 인수해 해상과 육상을 연결하는 통합물류서비스를 한층 강화하였다13). 이뿐만 아니라, Maersk는 APM Terminal(APMT)와 내륙운송 서비스 부문 자회사인 APM Terminal Land serivce를 2019년 8월부로 통합한다고 발표하였다. 또한, ‘선박운영 관리’ 토픽에서는 이전년도들과는 다소 상이한 키워드들이 도출되었으며, 여기에는 연료, 오일, 선박 등이 나타났다. 이는 2019년에 발표된 국제해사기구(IMO)의 황산화물 규제 시행에 따른 것으로 보인다. 이러한 규제로 인해 글로벌 주요 해운기업들은 선박운영 관리의 새로운 방안을 모색하기 시작했으며, 저유황유로의 연료 교체, 스크러버 장착, LNG 추진선 도입 등의 다양한 대응 전략을 채택하였다(Park et al, 2020).
2020년에는 사업 활동과 관련한 토픽으로 선박운영 관리(Ship Operations), 해상운임 변동성 관리(Freight Volatility Management), 그리고 물류서비스 운영 및 공급망 관리(Logistics Operations & SCM)가 도출되었다. 2020년에도 글로벌 주요 해운기업들은 선박운영 등 해상운송서비스를 사업을 핵심사업으로 영위하고 있으며, 더불어 물류서비스 사업도 꾸준히 확장하고 있는 것으로 보인다. 다만, 2020년의 ‘해상운임 변동성 관리’ 토픽에서는 팬데믹, 고객, 수요, 성장 등의 키워드가 포함되어 있었으며, 이는 COVID-19 팬데믹의 영향이 해운산업 전반에 미친 영향을 반영한 것으로 보인다. COVID-19 팬데믹은 해운산업 공급 및 수요 패턴의 급격한 변화, 물류 공급망의 혼잡 및 붕괴 등을 유발했으며 이로 인해 해상운임이 급등하는 결과를 초래하였다. 팬데믹 초기였던 2020년 초반에는 세계 경제 위축 및 봉쇄 조치로 인해 해상물동량이 급감하면서 해운기업들은 임시 휴항(blank sailing) 및 계선(idling capacity)을 단행하였다. 그러나 하반기부터 경기 회복과 함께 소비재 수요가 급증하며 해상운송 수요가 급증하였고, 이에 따라 선복량 부족과 항만 적체 현상이 심화되면서 해상운임이 급등하는 결과를 초래하였다(Lee, T.-H., & Pan, Y. (2024)). 실제로 상하이 컨테이너 운임 지수(SCFI)는 연초(2020년 2월) 887p 수준에서 연말(2020년 12월) 2,783p 수준으로 상승하였으며14), 이는 전례 없는 해상운임 변동성을 보여주었다. 이러한 상황은 해운기업들에게 새로운 기회 및 도전과제를 제시하였으며 해상운임 변동성과 공급망 관리의 중요성이 더욱 부각되는 계기가 되었다.
2021년에는 사업 활동과 관련한 토픽으로 해상운송서비스 관리(Maritime Transport Services)와 물류서비스 운영 및 공급망 관리(Logistics Operations & SCM)가 도출되었다. 이러한 결과는 전년도에 발생한 COVID-19 팬데믹의 여파로 2021년도에도 글로벌 공급망 위기가 지속된 것과 연관이 있으며, 글로벌 해운기업들은 해상운송서비스 사업과 물류 공급망 관리 사업에서 새로운 대응 전략을 모색한 결과로 보인다. 2021년은 전염병 증가 및 항만 폐쇄, 항만노동자 파업 등의 요인으로 항만 운영에 심각한 차질을 유발했다. 반면에 팬데믹 이후 비대면 소비 증가와 전자상거래 물류의 활성화 등으로 해운항만물류산업은 극심한 병목현상을 겪게 되었다. 이는 주요 항만의 적체를 심화시켰으며 선박의 정시성이 저하되고 선복량 조절이 어려워지는 상황을 유발하였다. 이러한 예측불가한 요인으로 인한 글로벌 공급망의 변화는 글로벌 주요 해운기업들이 단순히 해상운송사업만으로는 글로벌 공급망 위기에 충분히 대응하는 것에 한계가 있다고 판단하는 계기가 되었으며, 이에 글로벌 해운기업들은 종합물류사업을 적극적으로 확대하기 시작하였다. 실제로 Maersk, MSC, CMA-CGM 등 주요 대형 해운기업들은 물류기업, 화물운송기업, 항공기업, 철도기업 등을 인수하거나 합병하는 등의 사업전략으로 종합물류사업을 추진하게 되었다15). 특히, 국내에서도 포워딩 기업들은 이러한 상황에 대응하기 위해 COVID-19로 인한 글로벌 공급망 붕괴 이후 선복확보, 대체노선 개발, 복합운송 활용, 고객사 RDC(Regional Distributions Center) 개발을 추진하게 되었다.
2022년에는 사업 활동과 관련한 토픽으로 해상운송서비스 관리(Maritime Transport Services)와 물류서비스 운영 및 공급망 관리(Logistics Operations & SCM)가 도출되었으며, 특히 2022년에는 ESG 경영 및 지속가능한 경영 관리(ESG & Sustainable Management)도 처음으로 도출되었다. 2022년도 여전히 글로벌 해운기업들의 물류서비스 운영 및 공급망 관리, 해상운송서비스 관리에 대한 사업 영위는 지속되는 것으로 보인다. 해당 시기에 더욱 주목할만한 토픽은 ‘ESG 경영 및 지속가능한 경영 관리(ESG & Sustainable Management)’이다. 해당 토픽은 2022년에 처음으로 등장했으며, 여기에는 이산화탄소, 배출, 기후, 전략, 이사회, 투자자 등의 키워드가 포함되었다. 이는 글로벌 해운기업들이 COVID-19, 기후온난화, 무역분쟁, 글로벌 경기 침체 등의 일련의 과정을 거치면서 기업의 ESG 경영의 중요성을 더욱 인식하게 것으로 보인다. 득히, 국제해사기구의 2020년부터 보다 강화된 환경규제는 글로벌 해운기업들에 대한 ESG 경영을 필수요소로 만들었다. 또한, 주요 투자자 및 화주기업들도 해운기업에 친환경 경영을 요구하면서 ESG경영이 해운시장에서 지속가능한 비즈니스 핵심요건으로 자리잡고 있다(Jeong and Lee, 2022).
글로벌 주요 해운기업들의 연도별로 살펴본 사업다각화 동향을 요약하자면, 기존의 글로벌 해운기업들은 해상운송사업(Port to Port 서비스)을 핵심사업을 영위하며 이를 통해 글로벌 교역의 핵심적인 역할을 수행해왔다. 이를 기반으로 선박운송, 선원 관리, 해상운송 인프라 구축, 선대확장 및 선박 대형화, 고부가가치 해상물류서비스, 그리고 해상운임 변동성에 대응하는 사업전략을 지속적으로 발전시켜왔다. 이외에도 글로벌 해운기업들은 기존의 해상운송사업을 유지하면서도, 핵심 항만시설의 터미널 운영 및 관리사업을 영위하며 사업의 범위를 확대하고 있었다. 또한, 2018년부터 글로벌 해운기업들은 인수합병(M&A)전략 및 수직 통합 등의 방식을 통해 물류서비스 운영 및 공급망 관리사업을 본격적으로 확대하였다. 이러한 글로벌 해운기업의 사업다각화는 단순한 사업의 확장을 넘어 운영 효율성 향상, 비용 절감, 경쟁력 강화, 수익 다각화 등의 효과를 가져왔으며, 특히 터미널 운영 및 물류 네트워크 확장을 통해 화물의 회전율을 높이고, 내륙 운송과 해상운송을 연계하여 전체 물류비용을 절감하는 효과를 가져왔다. 결과적으로, 글로벌 해운기업들은 해상운송사업을 영위하는 동시에 물류서비스업을 영위하는 종합물류화 전략을 강화하고 있다. 이는 해운산업의 높은 변동성과 시장 경쟁 심화로 인해 단순 운송사업만으로는 안정적인 수익 창출에 한계가 있다고 판단하였기 때문이다. 이러한 이유로 글로벌 주요 해운기업들은 내륙물류, 창고관리, 복합운송 등의 물류서비스를 확대하며 안정적인 사업모델을 구축하는 방향으로 변화하고 있는 것을 알 수 있었다.
4.2 글로벌 해운기업 종합물류화 동향 결과
이번 절은 글로벌 해운기업 사업다각화 동향 분석에서 도출한 글로벌 해운기업들의 물류서비스 및 공급망 관리 사업이 시작된 2018년도를 기준으로 글로벌 해운기업들의 종합물류화 동향에 대해 더욱 자세히 알아보고자 한다.
이를 수행하기 위해, 분석 대상이 되는 글로벌 해운기업 5곳(MSC, Maersk, CMA-CGM, COSCO, Hapag-Lloyd)의 각 사 홈페이지에서 발간하는 보도자료(News)를 2018년부터 2023년 10월까지의 약 6년간의 텍스트 데이터를 활용하여 토픽모델링 분석을 진행하였다. 이번 분석에서는 글로벌 해운기업들이 추진하고 있는 종합물류화 전략에 대한 주요 토픽들을 도출하였으며, 이를 통해 글로벌 해운기업의 종합물류화 동향을 파악하고자 하였으며 보다 자세한 글로벌 해운기업의 종합물류화 동향에 대해 살펴보기 위하여 사업활동에 해당하는 토픽별로 관련 내용을 기술하였다.
글로벌 해운기업들의 보도자료를 통해 도출된 종합물류화 관련 주요 토픽은 총 7개이며, 여기에는 물류사업 강화(Logistics Business Strengthening), 콜드체인 풀필먼트 관리사업(Cold Chain Fulfillment Management), 비즈니스 성장 및 전략(Business Growth & Strategy), 컨테이너 터미널 운영 및 해운산업 확장(Container Terminal Operations & Shipping Expansion), 디지털 전환 및 온라인 플랫폼(Digital Transformation(DX) & Online Platforms), 운송방식의 다양화(Diversification of Transport Modes), 환경 지속가능성 강화(Environmental Sustainability Enhancement) 등이 포함된다. 이는 Table 6과 같다.
이때, 사업 활동에 포함되는 토픽으로는 총 6개가 포함되며, 여기에는 물류사업 강화(Logistics Business Strengthening), 콜드체인 풀필먼트 관리사업(Cold Chain Fulfillment Management), 컨테이너 터미널 운영 및 해운산업 확장(Container Terminal Operations & Shipping Expansion), 디지털 전환 및 온라인 플랫폼(Digital Transformation(DX) & Online Platforms), 운송방식의 다양화(Diversification of Transport Modes), 환경 지속가능성 강화(Environmental Sustainability Enhancement) 등이 있다.
먼저, 토픽 ① 물류사업 강화(Logistics Business Strengthening)는 내륙 물류 인프라 강화와 관련된 전략이다. 여기에는 터미널, 내륙운송, 통관, 창고, 운영, 인프라, 고객, 멀티모달 등의 주요 키워드가 포함된다. 글로벌 해운기업들은 해상운송사업뿐만 아니라 내륙운송사업, 통관사업, 창고업 등 내륙물류사업까지 사업의 범위를 확장하며 내륙물류 인프라를 강화해나가고 있다. Maersk는 2020년 4월 Performance Team(북미 46개의 창고를 보유한 물류회사)을 인수하여 이커머스, 리테일, 도매 그리고 옴니채널 유통 및 운송 서비스를 갖추었으며, Pilot Freight Services(국제 및 국내물류 운송회사)를 인수하여 국내 및 국제 내륙운송의 Tracking 서비스를 제공하게 되었다. 또한 2019년 2월 북미 통관업체 Vandergrift와 2022년 유럽통관업체인 KGH Customer service를 인수하여 통관서비스도 제공하고 있다. MSC는 2022년 Bolloré Group(프랑스 글로벌 물류기업)의 아프리카 사업 부문인 BAL(Bollore Afirica Logistics)를 인수하였으며, 여기에는 아프리카 8개 국가의 16개 터미널, 80개의 대리점, 철도운영권 등이 포함되어 아프리카 내륙물류 인프라를 적극적으로 구축하였다. CMA-CGM은 GEFCO(자동차 물류전문업체)와 Colis Prive(배송 전문 기업), Continental Rail(스페인 철도 운영사), 그리고 Ingram Micro(미국 물류기술 기업)의 전자상거래 사업 부문을 인수하며 내륙운송, 철도사업, 전자상거래 사업에도 진출하게 되었다.
토픽 ② 콜드체인 풀필먼트 관리사업(Cold Chain Fulfillment Management)에는 콜드체인(냉장물류), 창고, 과일, 테크놀로지(기술), 수출자, 요구, 수요, 풀필먼트(물류처리) 등의 주요 키워드가 포함된다. 콜드체인은 일반적으로 온도에 민감한 제품의 생산, 유통, 판매, 소비 전 과정에서 신선도 유지에 적합한 온도 유지를 통해 제품의 안정성을 보장하고 가치를 향상시키는 물류공급사슬시스템을 의미한다. 특히, 콜드체인 물류는 COVID-19 출현으로 인한 의약품, 방역 물품, 백신과 같은 제품에 대한 수요로 가속화되었다(Shin, 2021). 이에 글로벌 해운기업들은 콜드체인 물류서비스 강화에 중요성을 둔 것으로 보인다. 이와 관련한 글로벌 해운기업들의 주요 사례를 살펴보면, Maersk의 컨테이너 제조사인 MCI(Maersk Container Industry)는 중국 동관(Dongguan)에서 운영 중인 일반 컨테이너(dry container) 공장과 칠레공장을 폐쇄하고 수요가 지속적으로 증가하는 리퍼 컨테이너 제조에 회사 역량을 집중할 계획이라고 밝혔다. MSC는 증가하는 냉동화물서비스 수요 충족을 위해 2018년 친환경 기술을 활용한 C-Cube Containers사의 냉동 컨테이너 2,000개를 리스하였으며16), 2020년에 5,000개 이상의 Star Cool 장치를 추가하여 냉동화물 컨테이너를 확장하였다. 또한, 국내 해운기업들도 콜드체인 물류사업과 관련한 노력을 보여주고 있었다. 국내 해운기업 SM상선은 직접 투자보다는 기존 물류업체(CJ 대한통운)와의 협업을 통해 부산항과 미국 서부를 연결하는 콜드체인 복합물류운송 서비스를 구축하였다. HMM 또한 냉장, 냉동 컨테이너에 LoT(Internet of Things) 장비를 신규 설치하여 2021년부터 약 2년간 시범운영 후 본격적인 서비스를 도입할 계획이라고 밝혔다17).
토픽 ③ 컨테이너 터미널 운영 및 해운산업 확장(Container Terminal Operations & Shipping Expansion)은 터미널, 관리 계약, 인수, 지분, 처리량, 연합 등의 주요 키워드를 포함한다. 대부분의 글로벌 해운기업들은 컨테이너 터미널 운영사업을 함께 영위하고 있다. 글로벌 주요 해운기업들이 운영하고 있는 컨테이너 터미널운영기업은 Maersk-APM Terminals, MSC-TiL(Terminal Investment Limited), CMA CGM-Terminal LINK/CMA Terminal, COSCO-Cosco Shipping Ports 등이 있다. 또한, 해당 토픽에는 글로벌 주요 해운기업들의 전략적 제휴 동맹 형태인 글로벌 해운얼라이언스 협력도 포함되는 것으로 보인다.
토픽 ④ 디지털 전환 및 온라인 플랫폼(Digital Transformation(DX) & Online Platforms)은 플랫폼, 정보, 기술, 트레이드렌즈, 부킹, 혁신, 협력 등의 주요 키워드를 포함한다. 해운산업에서 디지털 플랫폼의 도입은 비용절감, 실시간 정보 공유, 공급망 최적화를 위해 보다 더 중요해지고 있다. 특히, 전통적인 해운산업은 여전히 문서 기반 프로세스가 많아 비효율성이 크며, 이를 해결하기 위해 블록체인, AI, IoT 등의 디지털 기술이 도입되고 있다. 실제로 2018년 Maersk와 IBM은 공동으로 블록체인 기반 해운 공급망 플랫폼인 트레이드렌즈(TradeLens)를 개발하였으며, 이는 해운산업에서 시도된 대형 디지털 플랫폼 사업으로 해운시장에서 큰 주목을 받았다. 또한, IBM에 따르면, 트레이드렌즈는 해상 물류 운송시 문서화 비용을 20% 절감하고 운송기간을 최대 40% 단축할 수 있는 성과가 있었다고 밝혔다18). 그러나, 거래비용, 개인 및 거래 정보 보호의 어려움, 확장성의 한계, 연관산업과의 협력 부족 등의 이유로19) 출범 후 4년이 지난 2022년 11월에 공식 중단되었다.트레이드렌즈 중단에도 불구하고 Maersk는 여전히 머스크 스팟(Maersk Spot), 머스크 플로우(Maersk Flow), 트윌(Twill), 캡틴 피터(Captain Peter) 등의 4개의 주요 디지털 플랫폼을 운영 중이다20). 또한 상위 10대 컨테이너 선사들은 자체적인 디지털 플랫폼 개발 및 고도화를 추진하고 있으며, 전자선하증권을 2030년까지 100% 도입할 목표를 밝혔다21). 이렇듯 디지털 전환 및 디지털 플랫폼 도입은 해운시장 내 다양한 어려움에도 불구하고 점차 확대되고 있는 주목받는 사업영역으로 자리잡고 있다.
토픽 ⑤ 운송방식의 다양화(Diversification of Transport Modes)은 항공운송, 철도, 내륙운송, 해상, 도로, 공항, 연결 등의 주요 키워드를 포함한다. 글로벌 주요 해운기업들은 현재 해상운송사업뿐만 아니라, 철도운송, 항공운송, 내륙운송 등 물류공급망 내 운송수단의 다양화 전략을 추진하고 있다. 항공운송서비스와 관련하여, MSC는 ‘MSC Air Cargo’ 설립을 통해 2023년부터 항공운송서비스를 제공하고 있다. CMA CGM는 2021년 'CMA CGM Air Cargo'를 론칭하며 벨기에 리에주 공항을 중심으로 여러 대의 화물기를 운영하고 있다22). Maersk는 2022년 독일계 화물운송 물류기업 Senator International을 인수하였으며, 이 회사는 매주 19편의 항공화물서비스를 진행할 수 있는 강점을 가지고 있다. 또한 Maersk는 자회사 ‘Maersk Star air’를 통해 2024년까지 2대의 화물기를 추가 확보함으로써 항공운송서비스를 확장하고 있다23)
토픽 ⑥ 환경 지속가능성 강화(Environmental Sustainability Enhancement)는 배출, 연료, 이산화탄소, 선박, 에너지, 지속가능성, 규제, 감소, 배터리 등의 주요 키워드를 포함한다. 이는 앞선 해운기업의 ESG 경영의 시작과도 연계되는 토픽으로, IMO의 환경규제에 대비하여 글로벌 해운기업들은 다양한 친환경 전략을 추진하고 있다. 2050년까지 국제 해운 순 배출량 제로(Net-zero) 달성목표를 밝혔으며 이에 글로벌 해운기업들은 친환경 대체연료 선박에 관심을 집중하고 있다. 글로벌 상위 10개 선사가 채택한 선박 대체연료는 LNG 연료 추진선이 289척(64.8%)이며 이 중 85척은 MSC가 발주한 선박이다, 메탄올 연료 추진선이 152척(34.0%)이며, 이 중 Evergreen이 30척, Maersk가 24척, ONE이 24척을 발주했다24). 글로벌 주요 해운기업들의 종합물류화 전략 동향을 요약하자면, 글로벌 해운기업들은 물류산업 강화, 해운협력 및 터미널 관리, 디지털 전환 및 온라인플랫폼, 운송모드 다양화, 친환경 및 지속가능한 경영이 포함되며, 토픽별로 주요 해운기업들이 실제 토픽에 해당되는 어떠한 사업활동을 추진 중인지도 함께 살펴보았다. 이를 종합하면, 먼저 '물류산업 강화' 토픽에서는 포워딩 서비스, 자체통관 서비스, 창고서비스, 전자상거래 투자 등이 포함되었으며, 두 번째 토픽 '콜드체인 풀필먼트 관리'에서는 냉장·냉동화물운송서비스 및 창고 연계서비스가 포함되었다. 세 번째 토픽 '해운협력 및 터미널 관리'에서는 컨테이너터미널 운영사업 및 투자, 글로벌 해운얼라이언스 협력 등이 포함되고, 네 번째 토픽 '디지털 전환 및 온라인플랫폼'에는 디지털 플랫폼을 활용한 실시간 견적확인 등이 포함된다. 그리고 다섯 번째 토픽 '운송모드 다양화'에서는 항공운송서비스, 철도운송서비스, 내륙운송서비스가 포함되었으며, 마지막 토픽 '친환경 및 지속가능한 경영'에서는 선사별 탄소감축 목표 및 대체연료를 도입한 친환경 선박 발주 등이 포함되었다. 이는 아래의 Table 7과 같다.
4.3 국내 해운기업 사업다각화 현황 및 종합 결과
마지막으로 앞선 글로벌 해운기업의 사업다각화 및 종합물류화 동향을 살펴보면서 도출된 주요 토픽별 세부전략들에 대해 국내를 대표하는 외항선사인 HMM과의 비교를 진행하였다. 이는 Table 8과 같다. 비교 결과, 다각화 전략 총 13개 항목 중 Maersk는 모든 항목을 진행하고 있으며, 기업의 사업다각화를 가장 적극적으로 추진하고 있는 것을 알 수 있다. 그다음으로, MSC는 12개 항목을 추진하고 있었으며 CMA CGM 은 10개, COSCO는 9개, Hapag-Lloyd는 8개의 항목을 추진하고 있었다. 그러나, 국내 대표 해운기업인 HMM은 글로벌 해운기업들이 추진하고 있는 사업다각화 세부전략 중 6개를 추진하고 있었다. 다만, 해당 내용은 뉴스자료나 각 선사의 제공 서비스 홍보자료를 토대로 작성하여 데이터가 누락 되었을 수도 있는 한계점이 있으나, 외부에서 알기 쉽도록 공개적으로 추진하고 있는 사업을 밝힌 사업에 대해서는 모두 표기하고자 하였다. 또한, 해운선사가 직접 투자 및 인수하거나 자체 제공 서비스가 아닌 경우는 포함하지 않는 것으로 한정하였다.
국내 해운선사 HMM의 사업다각화 추진 현황을 살펴보면, 컨테이너 터미널 운영 및 해운산업 확장 전략, 디지털 전환 및 온라인 플랫폼 전략, 운송방식의 다양화 전략 일부, 환경 지속가능성 강화 전략 등을 추진하고 있는 것으로 나타났다. 국내 해운기업 HMM은 미국의 타코마항 및 롱비치항의 지분을 보유하고 있으며, 유럽의 로테르담항 및 알헤시라스항에도 투자하여 해외터미널 투자를 강화하고 있다. 또한, 아시아에서는 싱가포르 PSA와 합작하여 싱가포르 내 HPST 터미널을 설립하여 HMM 전용 터미널을 확보하였으며, 이외에도 대만 카오슝항에서도 일부 선석을 운용하고 있다. HMM은 2022년 온라인 예약 플랫폼 “HI-QUOTE"을 개발하였으며, 이는 해당 플랫폼을 활용하여 화물 견적 및 선복 예약을 할 수 있는 시스템으로 특히, 기존의 오프라인 채널을 넘어 모든 과정을 온라인으로 진행하여 화주 맞춤형 서비스를 제공할 수 있다25). 또한, HMM은 환경 지속가능성 강화 및 국제 해운규제에 대응하기 위해 친환경 선박을 발주하고 있다. 이들은 LNG 추진선박 2척과 메탄올 연료 선박 9척을 발주했다. 2025년부터 HMM은 국내 최초로 LNG 이중연료 추진 컨테이너선 2척을 항로에 도입할 예정이며, 메탄올 연료 선박 또한 2025년부터 2026년까지 순차적으로 항로에 도입될 예정이다26). 이처럼 국내 해운기업 HMM 또한 글로벌 정세에 맞춰 다양한 사업다각화를 추진하고 있다. 그럼에도 불구하고 현재까지도 국내 기업은 기존 사업의 수평적 다각화에 집중하고 있는 것을 알 수 있으며, 글로벌 해운기업에 비해서 수직적 다각화인 종합물류화 진출에는 다소 소극적인 면모를 보이고 있는 것을 알 수 있다. 이러한 차이는 국내 해운기업의 자본력 한계, 정책적 제약, 물류 인프라 부족, 경영 전략 차이 등 여러 요인에서 비롯되는 것으로 보인다. 글로벌 해운기업들은 강력한 재무적 능력을 바탕으로 사업다각화를 적극적으로 확장하고 있지만, 국내 해운기업들은 상대적으로 낮은 투자 여력과 정책적 제약으로 인해 여전히 선대규모 확대를 통한 원가우위 전략 중심의 전략에 집중하는 등 해상운송 중심의 운영을 지속하며 수직적 다각화에 신중한 태도를 보이고 있다.
5. 결 론
글로벌 해운시장은 경기순환이 반복되는 산업으로, 최근 국제 무역정책, 환율 리스크, 금융 위험, COVID-19와 같은 다양한 외부 요인으로 인해 불확실성이 더욱 커지고 있다. 이에 따라 해상 물동량과 운임의 변동성이 무시할 수 없는 수준에 이르렀다. 이러한 환경 속에서 글로벌 해운기업들은 기존 사업 영역에만 집중하는 것으로는 지속 가능한 성장을 도모하기 어렵다고 판단하고 있으며, 다양한 내외부적 리스크에 대응하고 글로벌 트렌드를 반영하기 위한 전략으로 수직적 또는 수평적 사업다각화를 추진하고 있다. 반면에 국내 해운기업들은 여전히 선대 규모 확대를 중심으로 사업을 운영하고 있어, 글로벌 해운시장 내 경쟁력이 상대적으로 낮은 상황이다. 따라서 국내 해운기업들이 글로벌 트렌드를 반영하고 글로벌 리스크에 효과적으로 대응하기 위해서는 현재 글로벌 해운기업들이 추진하고 있는 전략적 방향성을 면밀히 분석할 필요가 있다. 이에 본 연구에서는 글로벌 해운기업들이 변화하는 환경에 대응하기 위해 추진하는 사업다각화 동향을 종합적으로 분석하고, 그중에서도 최근 가장 주목받고 있는 종합물류화 전략을 심층적으로 고찰하였다. 또한, 본 연구의 분석을 통해 도출된 글로벌 해운기업의 사업다각화 동향과 국내 해운기업의 현황을 비교함으로써, 국내 해운기업들이 해운산업의 변화에 대응하여 종합물류시장으로 진출하기 위한 방향성을 제시하고자 하였다. 이를 위해 본 연구에서는 글로벌 해운산업을 선도하고 있는 글로벌 해운기업 주요 5개사의 텍스트 보고서와 보도자료를 활용하여 글로벌 해운기업의 사업다각화 및 종합물류화 동향을 파악하였으며, 그 결과는 아래와 같다.
첫째, 글로벌 해운기업들의 2013년~2022년동안의 연례보고서를 통해 도출된 주요 토픽은 총 12개이며, 기업경영, 재무, 전략 등에 관련된 토픽은 제외하고 사업다각화를 나타내는 사업 활동에 대한 토픽은 총 6개가 도출되었다. 여기에는 선박운영 관리(Ship Operations), 선대 확장 및 선박 대형화 관리(Fleet and Vessel Size Expansion), 해상공급망 관리(Maritime SCM), 해상운송서비스 관리(Maritime Transport Services), 해상운임 변동성 관리(Freight Volatility Management), 물류서비스 운영 및 공급망 관리(Logistics Operations & SCM) 등이 있다. 글로벌 해운기업들은 꾸준히 기존 사업인 해상운송사업에 집중하고 있었으며 이외의 사업으로는 2018년부터 핵심 항만시설의 터미널 운영 및 관리사업을 영위하며 인수합병(M&A)전략 및 수직 통합 등의 방식을 통해 물류서비스 운영 및 공급망 관리사업으로 그 영역을 확대해 나가고 있었다. 다시말해, 글로벌 해운기업들은 해상운송사업을 영위하는 동시에 물류서비스업을 영위하는 종합물류화 전략에 집중하고 있음을 알 수 있었다.
두 번째, 글로벌 해운기업들의 2018년~2023년까지의 보도자료를 통해 도출된 종합물류화 관련 사업 활동에 포함되는 토픽은 총 6개가 도출되었으며, 본 연구에서는 토픽별 사례조사를 통하여 세부 추진전략도 함께 파악하였다. 첫번째 토픽 물류사업 강화(Logistics Business Strengthening)는 포워딩 서비스, 자체통관 서비스, 창고서비스, 전자상거래 투자 등이 포함하고, 두번째 토픽 콜드체인 풀필먼트 관리사업(Cold Chain Fulfillment Management)은 냉장·냉동화물운송서비스 및 창고 연계서비스를 포함한다. 세번째 토픽, 컨테이너 터미널 운영 및 해운산업 확장(Container Terminal Operations & Shipping Expansion)은 컨테이너터미널 운영사업 및 투자, 글로벌 해운얼라이언스 협력 등이 포함되며, 네번째 토픽인 디지털 전환 및 온라인 플랫폼(Digital Transformation(DX) & Online Platforms)에는 디지털 플랫폼을 활용한 실시간 견적확인 등이 포함된다. 그리고 다섯번째 토픽인 운송방식의 다양화(Diversification of Transport Modes)에는 항공운송서비스, 철도운송서비스, 내륙운송서비스가 포함되었으며, 마지막 토픽, 환경 지속가능성 강화(Environmental Sustainability Enhancement)에는 선사별 탄소감축 목표 및 대체연료를 도입한 친환경 선박 발주 등이 포함되었다.
세 번째, 앞선 분석들을 통해 도출된 글로벌 해운기업의 사업다각화 및 종합물류화 동향에 대해 국내 대표 해운기업이 추진하고 있는 현황을 비교한 결과, 분석 대상인 글로벌 해운기업들의 대부분(Maersk, MSC, CMA-CGM, Hapag-Lloyd, COSCO)은 기존 사업 외에 종합물류화 세부 전략을 추진하고 있는 반면에, 국내 대표 해운기업인 HMM은 해외터미널투자, DX전환, ESG경영 등 부분적으로 종합물류전략을 추진하고 있는 것으로 나타났다. 특히, 해운산업과 연계된 물류산업(포워딩, 통관, 창고 등) 진출에는 아직 소극적인 태도를 보이고 있는 것을 알 수 있었다.
결과적으로, 글로벌 해운시장은 더 이상 전통적인 해운산업에만 의존해서는 지속가능한 사업영위에 한계가 있는 것으로 보인다. 본 연구에서 살펴본 글로벌 해운기업들의 사업다각화 및 종합물류화 동향을 면밀히 파악하여 국내 해운기업들은 전통 해운사업에서 더나아가 각 사의 비즈니스 능력 및 상황에 맞는 지속가능한 사업다각화 전략을 고안할 필요가 있어 보인다. 다만, 해운기업이 종합물류업에 진출하는 경우와 정통 해운산업에 집중하는 경우 모두 각각의 리스크를 내포하고 있다. 예를 들어, 종합물류업 전략 중 초기 투자비용이 비교적 적은 포워딩(Freight Forwarding) 산업에 국내 해운기업이 진출할 경우, 국내 포워더들은 자사의 실화주(수출자) 정보 유출을 우려하여 해당 선사와의 거래를 기피할 가능성이 있다. 또한, 기존 해운 인프라 확장에 투자하지 않을 경우, Maersk, MSC, CMA CGM 등 글로벌 해운기업들에 비해 보유 선대 및 자사 터미널 규모가 작기 때문에 COVID-19 팬데믹이나 파나마 운하 가뭄 이슈와 같은 글로벌 공급망 불안정 상황에서 자체 인프라를 확보한 글로벌 선사 대비 해상운송서비스 경쟁력이 저하될 수밖에 없다. 반대로, 기존 해운 인프라 투자에만 집중할 경우, 급변하는 물류 및 해운산업의 변화에 적절히 대응하기 어려울 수 있다. 2000년대에는 글로벌 해운기업과 3PL(Third-Party Logistics) 기업들이 글로벌 물류 시장을 주도하였으나, 최근에는 DP World, PSA와 같은 컨테이너 터미널 운영사뿐만 아니라 아마존과 같은 글로벌 유통기업들까지 물류시장 주체로 참여하며 시장 경쟁이 더욱 심화되고 있는 상황이다. 따라서 국내 해운기업역시 시장 선점과 수익 다각화를 위해 플랫폼 투자, 물류 인프라 확장 등에도 적극적으로 대응할 필요가 있다. 이에 국내 해운기업들은 해운·물류 시장의 급변하는 환경을 면밀히 모니터링하고, 중·장기적인 전략을 수립하여 시장 트렌드에 맞는 물류전략을 추진해야 한다.
끝으로, 본 연구는 한계점 및 향후 연구 방향은 다음과 같다. 본 연구는 글로벌 해운시장의 동향을 파악하기 위하여 글로벌 해운산업의 선두주자 역할을 하는 주요 해운사 5곳을 대상으로 10년간의 자료를 수집하여 분석을 진행하였다. 그러나, 이에 비해 국내 해운기업의 정보 수집에 한계가 존재하였다. 국내 해운기업의 경우 글로벌 해운기업들에 비해 보도자료 및 홍보자료의 부족, 진출 현황 통계 및 발간물이 미비하였으며 대부분의 자료가 기업 대외비 자료로 관리되고 있어 현황 파악에 어려움이 있었다. 또한 KMTC, 장금상선 등 아시아-로컬 위주의 해운기업들이 물류 자회사, 자사 터미널, 창고 등을 확보하여 종합물류서비스 일부를 제공하고 있었으나 글로벌 해운기업들에 비해 서비스 구간, 선대 규모 등 규모 차이가 현저하며 대형선사와 중소형 선사의 사업전략에는 분명한 차이가 있으므로 본 연구의 비교 대상으로는 적합하지 못하다고 판단하였다. 이에 본 연구에서는 국내 대표 해운기업 HMM만을 비교 대상으로 선정하였다는 한계점이 분명히 존재한다.
향후 연구에서는 국내 해운산업의 사업다각화 동향을 면밀히 파악하기 위하여 각 산업별 실무자 인터뷰 또는 설문조사를 통해 산업종사자들의 인식 및 차이를 알아보고, 현재 해운산업과 물류산업 현황, 그리고 각 사의 내부 전략 등에 대해 서 알아볼 필요가 있다. 또한 글로벌 해운산업에서도 종합물류화 산업으로 진출한 것은 아직 4~5년 정도밖에 되지 않았으므로 향후의 연구에서는 보다 새로운 관점에서 시사점을 도출할 수 있을 것으로 보인다. 마지막으로, 본 연구는 토픽모델링을 활용하여 글로벌 해운기업들의 사업다각화에 대한 사업 종류를 바탕으로 동향을 확인해보았다면, 향후에는 이러한 사업다각화가 실증적으로 기업의 성과에 효과가 있는지를 검토할 필요가 있어 보인다.
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